La Agencia Brasileña de Evaluación es un ambiente de procesamiento y divulgación de conocimientos e informaciones, dedicado al tema de la evaluación, con alta inteligencia, acumulación técnica y capacidad de percepción y movilización. La Agencia es una organización no gubernamental, sin fines de lucro, de modalidad asociativa y posee una agenda multisectorial.

VISIÓN
Ser un punto de referencia en conocimiento de evaluación.

MISIÓN
Promover el aprendizaje por medio de la producción, consolidación y divulgación de informaciones y conocimientos sobre la evaluación de políticas, organizaciones, servicios públicos, programas, proyectos, sistemas, procesos y líderes, alcanzando a los sectores público y privado.

OBJETIVO GENERAL
• Introducir la evaluación como instrumento de apoyo en los procesos decisorios de formulación y reformulación de políticas, programas, proyectos y modelos de gestión, promoviendo un ciclo de aprendizaje que mejore continuamente su efectividad.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar oportunidades de evaluación y movilizar actores para hacerlas viables, articulando la demanda y la oferta;

• Crear referentes metodológicos en evaluación;

• Promover la Gestión del Conocimiento en evaluación por medio de la recolección, consolidación y divulgación de metodologías y experiencias en el área;

• Crear y mantener una red social dedicada al tema de la evaluación;

• Promover la formación profesional en evaluación;

• Reconocer y premiar las mejores prácticas de evaluación;

• Divulgar eventos, informaciones y noticias relacionados al tema de la evaluación; y,

• Reclutar socios de todos los sectores (personas jurídicas y físicas) que apoyen al proyecto, en forma de asociados, financistas o colaboradores.

CONTEXTUALIZACIÓN
Los ciudadanos brasileños reciben servicios e informaciones de diversos tipos de instituciones (gobiernos, empresas privadas y organizaciones del tercer sector), tienen expectativas y una determinada percepción sobre la calidad de estos servicios. Para que estos servicios sean de calidad y satisfagan las expectativas de dichos ciudadanos, es preciso que estas instituciones implementen prácticas de gestión que abarquen la formulación de estrategias, la planificación, la institucionalización de diseños organizacionales adecuados, la capacitación, el monitoreo, la evaluación y la comunicación de acciones. Estas prácticas, al haber demostrado su efectividad y haber creado un ambiente favorable para el crecimiento de las empresas y de los servicios y de las informaciones por ellas prestadas, son frecuentemente estimuladas y apoyadas por diferentes organismos, tales como bancos (naciones e internacionales), empresas, organizaciones del tercer sector e universidades, por medio del aporte de recursos o por la utilización de su capacidad técnica, institucional y tecnológica. En suma, la efectividad de las políticas públicas (en beneficio del ciudadano) y de servicios de otros sectores, requiere de políticas adecuadas de gestión (que han sido apoyadas por diversos actores no gubernamentales).

Los ciudadanos brasileños reciben servicios e informaciones de diversos tipos de instituciones (gobiernos, empresas privadas y organizaciones del tercer sector), tienen expectativas y una determinada percepción sobre la calidad de estos servicios. Para satisfacer las necesidades de dichos ciudadanos, es preciso que estas instituciones implementen prácticas de gestión que abarquen la formulación de estrategias, la planificación, la institucionalización de diseños organizacionales adecuados, la capacitación, el monitoreo, la evaluación y la comunicación de acciones. Tales prácticas, al haber demostrado su efectividad y haber creado un ambiente favorable para el crecimiento de las empresas y de los servicios y de las informaciones por ellas prestadas, son frecuentemente estimuladas y apoyadas por diferentes organismos, tales como bancos (naciones e internacionales), empresas, organizaciones del tercer sector e universidades, por medio del aporte de recursos o por la utilización de su capacidad técnica, institucional y tecnológica. En suma, la efectividad de las políticas públicas (en beneficio del ciudadano) y de servicios de otros sectores, requiere de políticas adecuadas de gestión (que han sido apoyadas por diversos actores no gubernamentales).

El proceso de redemocratización brasileño está fortaleciendo cada vez más el papel de la sociedad, especialmente como agente directo del proceso de formulación, acompañamiento y control de la implementación de políticas públicas, proceso que no se lleva a cabo solamente en el momento en el que el ciudadano coloca su voto en la urna, sino en el largo plazo, y que no depende simplemente de la actuación de los gobernantes, sino, cada vez más, de los agentes públicos y de los agentes no gubernamentales. La participación en el proceso decisorio y el control que la sociedad actualmente ejerce sobre los actos de los gobernantes y de sus representantes electos en foros y consejos constituidos específicamente para este fin, han otorgando mayor legitimidad as las políticas públicas y han introducido un nuevo modelo de Estado basado en la gobernabilidad. Además de ello, es importante destacar las nuevas formas de participación del sector privado en la implementación de políticas como las alianzas público-privadas y consorcios públicos-privados, que también inducen una importancia creciente de la evaluación y a los instrumentos disponibles para llevarla a cabo.

En Brasil, el proceso de valorización de la gestión pública tuvo su inicio en la década del 90. El Plan Director de la Reforma del Aparato del Estado, publicado en septiembre de 1995, coloca a la gestión como un instrumento indispensable para consolidar la estabilización económica y asegurar el crecimiento sostenido de la economía. Refuerza los conceptos y la necesidad de la formación de un Estado más eficiente.

A continuación –juntamente con el proceso de control inflacionario y de estabilidad económica, que permitió al mercado planificar mejor sus inversiones y sus proyectos futuros-, comienza a expandirse en el Brasil la valorización de la gestión por resultados. Este movimiento ocasionó un fuerte impacto en la planificación de la acción gubernamental, especialmente, en la esfera federal, pero solamente en ella, culminando con la formulación del Plan Avanza Brasil. Era una innovación que organizaba el Plan Plurianual (PPA) a partir de ejes nacionales de integración y del desarrollo, divididos en grandes sectores y consideraba la responsabilización y las fuentes del mercado privado como parte de este plan de desarrollo. Además de ello, se propone promover una cultura emprendedora en el gobierno federal, introduciendo herramientas de gerencia de programas y proyectos, capacitando los administradores públicos para utilizarlas.

Estas prácticas se consolidaron en el gobierno federal y han tenido continuidad y evolución desde entonces. Algunos sistemas y metodologías implementados en los últimos cinco años son en la actualidad un punto de referencia en diversas partes del mundo. Entre ellos pueden ser citados el Sistema de Evaluación Educativa (del Ministerio de Educación); la implementación de la metodología de monitoreo y evaluación del Programa Bolsa Familia (del Ministerio de Desarrollo Social y de Combate al Hambre); y, el sistema de evaluación del Programa de Aceleración del Crecimiento –PAC- (de la Casa Civil de la Presidencia de la República).

Estos tres conjuntos de políticas de administración inspiraron de forma notable a toda una generación de innovaciones gerenciales en los Estados y municipios brasileños durante los últimos seis años. En efecto, muchos Estados y municipios mejoraron las experiencias federales anteriores, integrándolas y orientándolas hacia el desarrollo, logrando que exista en el Brasil de hoy casos paradigmáticos de políticas de administración.

Como consecuencia de este proceso, el tema de la evaluación ganó importancia y se convirtió en objeto de estudios e investigaciones entre académicos, administradores y consultores con una siempre creciente demanda. Esta demanda, inicialmente capitaneada por los organismos internacionales, por fuerza de cláusulas obligatorias de evaluación en los contratos de financiamiento, en la actualidad gana cuerpo ante las organizaciones del tercer sector. Organizaciones como el Instituto Ayrton Senna, la Fundación ABRINQ, la Fundación Roberto Marinho y la Fundación IOCHPE, entre otras tantas, buscan el mejoramiento de la eficiencia y eficacia de los recursos invertidos en sus proyectos. Existe también un movimiento de evaluación de proyectos con un enfoque más económico y financiero, protagonizado por los agentes financiadores, el cual deberá ser ampliado.

De esta manera, durante las dos últimas décadas, Brasil ha acumulado experiencia y conocimiento en el tema de la evaluación y en este sentido una nueva cultura comienza a florecer, con el propósito de promover la enseñanza de políticas públicas, generando ajustes y mejorando la calidad de los resultados.

Sin embargo, a pesar de la acumulación de experiencias y de los avances obtenidos, la demanda espontánea por evaluaciones de políticas, programas y proyectos aún es incipiente en el sector público.

El avance en el uso de la diseminación de esta nueva cultura gerencial ha demostrado que no sólo la generación de informaciones sobre los resultados de organizaciones, programas, políticas, entre otras, sino también la inserción de estas informaciones en los procesos decisorios, buscándose ajustes y aprendizaje, aún presentan severas fragilidades. Sea por sus impactos políticos, por la cultura reactiva y defensiva de ciertas administraciones, o por un atributo inherente al Estado Democrático, es la discontinuidad administrativa de los gobiernos la que imprime características peculiares en las administraciones públicas brasileñas, que rechazan con mucha frecuencia –in limine- realizaciones, planos y programas de administraciones predecesoras.

A pesar de ello, en la actualidad no se puede negar que muchos Estados, Municipios e instituciones privadas o del tercer sector reconocen la necesidad de evaluación en sus planes, programas y proyectos. Muchas experiencias exitosas de gestión para resultados han tenido como resultado la implementación de modelos de evaluación más amplios o más específicos –que abarcan un amplio conjunto de programas gubernamentales- o enfocados en determinadas áreas temáticas de políticas públicas. Además de ello, el emergente concepto de presupuesto para resultados se basa fuertemente en acuerdos de evaluación capaces de informar sobre la calidad del gasto y en promover ajustes gerenciales y de distribución que lo maximice. Fundamentalmente, la evaluación se tornó una parte indisociable de la transparencia y de la responsabilización sobre los actos y hechos generados en las esferas gubernamentales y en sus interfases con entes no gubernamentales.

Finalmente, se verifica que el acceso a las experiencias brasileñas en los diversos sectores no está fácilmente disponible para las instituciones o sectores que quieran conocer lo que ha sido hecho y el resultado alcanzado en los estudios de evaluación.

DESAFÍOS
La tarea de desarrollar esta organización y cumplir con sus objetivos es desafiante, considerándose que la cultura de evaluación es bastante incipiente y sufre resistencias de las corporaciones, en especial públicas. Esta fragilidad se relaciona, entre otros factores, con la precariedad de las prácticas de gestión para resultados, con las dificultades muchas veces encontradas en brindar a la sociedad los instrumentos necesarios para que ejerza presiones ciudadanas por una mayor transparencia y responsabilización y con la falta de una adecuada instrumentalización metodológica.

Las instituciones brasileñas, en general, y especialmente las del sector público, a pesar de contar en algunos casos con varios años de experiencias en evaluación, no han incluido aún esta práctica en su agenda estratégica. La evaluación de políticas, programas y proyectos sufre resistencia en la mayoría de los casos por parte de los administradores, que ven a esta práctica como una amenaza y no como una oportunidad de mejoría del desempeño. Además de las motivaciones políticas o culturales, este hecho puede ser visto como resultado de una cuestión anterior, que consiste en la falta de formulación de estrategias, planes y programas que basen la gestión de las organizaciones en general.

Muchas organizaciones aún no tienen un nivel de madurez gerencial que les permita formular, monitorear y evaluar sus políticas, estrategias, planes, programas y proyectos, así como divulgar estos resultados y, además, entender que la evaluación debe integrar el proceso de formulación de las políticas, programas y proyectos. Hay que considerar, asimismo, que distintos modelos de evaluación, pensados caso a caso, podrán –muchas veces- recomendar evaluaciones externas, cruzadas, paralelas y sobrepuestas.

Existe una carencia de equipos técnicos en las organizaciones capaces de formular una demanda y analizar los resultados arrojados por las evaluaciones, transformándolos en palancas para las transformaciones.

Especialmente en el sector público -tradicionalmente habituado a las prácticas típicas del ejecutor de acciones y planes de emergencias- que vive en ciclos de planificación de cuatro años de duración (tiempo de duración de un mandato del Poder Ejecutivo), la propia formación y selección de los cuadros técnicos no daba prioridad, hasta hace algunos años atrás, a la selección y colocación de profesionales con perfil de gestores.

Es también notoria la creciente demanda, en especial en las organizaciones del tercer sector, por el desarrollo e implementación de metodologías de evaluación.

Existe el reconocimiento por parte de los gobiernos de la necesidad de monitorear y evaluar a sus organizaciones y programas. Este reconocimiento está asociado también a las demandas de la sociedad civil organizada que –cada vez más- impone el control social sobre la acción pública y exige su participación en la formulación de políticas y planes.

Brasil posee un conocimiento acumulado sobre el tema, especialmente en áreas como educación y salud, pero que aún no está estructurado y se encuentra disperso por el territorio nacional en innumerables instituciones.

Articular la oferta y la demanda por servicios de evaluación puede ser motivador y ventajoso para ambos eslabones de la cadena de valor. Una agencia específica sobre el tema agregará valor a las políticas públicas y a la gestión privada, en la medida en que organiza y divulga conocimientos e informaciones no disponibles actualmente. Funcionará también como una palanca de la capacidad instalada, sin que actúe como competencia de esa capacidad existente.

Tendrá, además, como resultado indirecto el estimular la ética en la gestión pública y privada.